我们神东多种经营公司地处陕北蒙南偏远地区，是神华集团神东煤炭公司所属的辅助性企业，主要从事边角煤生产、矿用产品、矿建、汽运、种植养植、商贸餐饮等经营业务。改制资产3.95亿元，其中大部分为不良资产。所属单位26个，在册员工2332人，大部为主业分流人员和家属工。由于资产质量差、人员素质低、企业包袱重，且体制陈旧，机制不活，严重限制了自身的发展，越来越成为主业的负担。

主辅分离辅业改制的政策，为我们多经公司的发展带来了机遇。在国资委的正确指导及神华集团和神东煤炭公司的统一组织下，我们公司于今年5月整体改制为非国有控股企业。新成立的神东天隆集团公司完全脱离了原主体企业，成为直接而向市场、自主经营、自负盈亏、自我发展的经营主体。我们在改制中主要有以下五点做法。

一、狠抓领导带头，确保改制分流工作有序进行

针对改制分流工作思想阻力大、工作难点多的情况，我们在组织领导中，重视发挥了领导骨干的带头作用，取得了较好的效果。

一是带头重视改制分流工作。
我们把改制工作作为头等大事，要求各级领导骨干带头学习贯彻改制政策，带头转变观念、带头股从大局、带头做好职工的工作、带头维护生产和工作秩序。从公司到各基层单位，都由一把手主抓改制，做到周密计划，精心组织，落实责任制，齐心协办做工作，促进了难点问题的解决，保障了改制工作的圆满完成。

二是带头与职工同呼吸共命运。
改制中，各种矛盾都暴露得比较充分，如企业的生存与发展、资产的界定与评估、补偿金的支付与劳动关系处理等等。为推动改制，我们各级领导不回避矛盾，不躲避群众，坚持深入基层，面对现实，一项工作一项工作地去研究，一个问题一个问题地去解决。针对大家普遍担心的问题，我们领导向职工郑重承诺：第一，公司和所属单位115名处以上领导全部参加改制，继续跟大家一起同甘共苦，共创未来；第二，职工只要服从企业安排，不违反劳动纪律，可以一个也不辞退，并做到老有所养；第三，职工的待遇不会降低，还会逐步提高。领导骨干的鲜明态度和实际行动，使职工心里有了底，也就比较踏实地跟着改制的步伐走。

三是带头转换身份。
我们公司大部分职工都有20年以上的国有企业工龄，有的祖孙几代都是国有职工，都把国有身份看得跟生命一样重要。到改制实施阶段，职工虽然都表示坚决支持改制，但与主业解除劳动关系时，又有些心有余悸，萎缩不前。为了推动工作开展，我们专门安排了领导骨干与主业解除劳动关系的公开仪式，公司一把手第一个在协议书上签字，其他领导骨干紧随其后，并将电视录像及时在矿区电视台、报纸和局域网上进行报道。在领导的带动下，参加改制的2058名职工都较顺利的办完了身份转换手续。有些职工特别是老职工，是含着热泪在协议书上按了手印、签了字，场面十分感人。

四是带头认购股份。
由于职工对股份制比较陌生，对改制企业的未来发展暂时看的还不十分清楚，因此认购股份开始不积极，有观望现象。我们公司领导便带头购股，并主动要求持大股，在领导骨干的带动下，职工都踊跃购股。由于股份有限，我们领导又主动减少50%的股份，而将普通职工的认购额由人均2万元调增到8.5万元，职工非常满意。

二、转变思想观念，用国家政策引导改制分流工作步步深入

我们在改制中重视抓了中央文件精神的学习贯彻，把政策引导贯穿工作的全过程，用观念转变推动改制，用政策引导改制工作步步深入。

一是下功夫做好职工的思想转变工作。
在国家的政策支持和全体员工的努力下，神华集团已成为煤、电、油综合发展的国家重点能源企业，并取得了显著的经营业绩，有着良好的发展前景。神东煤炭公司作为神华集团的骨干企业，实现了快速、高效发展，职工收入也已达到行业领先水平。在这种情况下进行改制分流，职工的抵触情绪自然很大。改制初期有的职工就说：自上世纪五十年代就跟随父辈由军队集体转业到这西北荒原，祖孙三代都奉献给了矿区建设，现在要把我们分出去，坚决不答应！大部分老职工说：是我们多年吃苦受累，流血流汗，才换来了矿区的大发展，现在要我们离开主业，没有这种道理！全体占地工说：要么不离开主业，要么归还我们的土地，其他都不用谈！不同人员有不同的怨气，归结起来就一句话：不能与主业分离，不能转换国有身份。

针对职工的思想情绪，我们加强了政策宣传，引导职工积极参加改制。我们利用报纸、电视台、局域网、会议、讲座等多种形式宣传改制，公司领导分头带领3个宣教组，深入厂矿、车间及职工家庭，讲国家政策，解思想疙瘩，与职工共商发展，让职工有问必答、有疑必解。引导职工逐步认识到，改制分流是精干主业、搞活辅业的有效措施，是市场经济的必然要求，代表了辅业职工的根本利益。我们多经要自主发展，必须彻底摆脱附属地位，并在体制和机制上进行脱胎换骨的变革。我们应抓住这一机遇，顺势完成企业改制。经过诚心、热心、耐心的做工作，职工逐步打消了思想顾虑，不断从抵触、被动应付到愿意改、积极参与改，改制方案得到职工的一致赞同，职工分流安置方案在职工代表大会全票通过，许多职工还积极要求加快改制步伐。

二是引导职工正确处理改制中的利益关系。
改制初期，大部分职工包括部门骨干都把改制看成是"最后的晚餐"，把企业当作瓜分对象，紧盯着眼前利益打转转，在争取个人补偿金、补助费上讨价还价、斤斤计较，甚至提出人均补偿几十万元的天价。为了摆脱这种被动局面，我们引导职工认清改制的目的，使大家放开眼界，正确处理企业与国家、辅业与主业、个人与集体、眼前与长远的关系，丢掉个人小算盘，顾全大局求发展。观念转变后，职工都普遍看重企业将来的发展，并积极用心谋划企业和个人的未来，真正成了推动改制的主体力量。

三是坚持按改制政策规范操作。
执行国家政策，规范操作程序，是搞好改制工作的重要保证。改制中，我们注意按文件规定和工作规程办事，从资产处置、股权设置及股份认购、经济补偿及职工安置、组建法人治理结构等各个环节，均严格按政策规定抓落实，按有关法律程序规范操作，避免了工作偏差。同时，我们坚持实事求是和公开、公平、公正的原则，充分发挥集体决策和民主管理的作用，加强了与职工的沟通和与地方政府的联系，自觉接受上级和群众的监督，提高了改制分流工作的透明度，维护了国家、企业及职工的合法权益。从而使改制工作未出现违规违纪和职工上访告状问题，保持了企业的稳定。

三、加大工作力度，实现整体非国有控股改制

一是认真制定改制方案。
我们依据改制文件精神和《神会集团公司关于主辅分离改制分流的工作意见》，认真制定了《改制分流实施方案》。并将方案多次上送领导机关、下发基层单位，广泛征求意见，反复讨论修改，历时2个多月，前后九易其稿。形成的执行方案对改制分流涉及到的多方面问题都做出了明确规定。还同时制定了《改制企业公司章程》、《职工安置方案》、《公司股权设置及职工持股方案》和《改制稳定方案》等配套规定，为规范改制工作发挥了很好的指导作用。

二是把分批改变为整体改。
由于多经公司资产结构复杂，所属单位多，经营状况差距较大，职工思想稳定性差等原因，改制初期确定了先易后难、分散改制的方案。准备在20多个单位中选择生产经营和职工思想基础较好的几个单位先实施改制，其他单位待条件成熟时再逐步完成。随着工作的不断深入，我们对改制的认识不断深化，改制的信心逐步增强，一致认为整体改比分散改要好。经上级同意后，我们在充分准备的基础上，大胆成功地实施了整体改制。事实证明，实施整体改制是完全正确的：第一，将规模小、力量弱的20多个分散经营单位组成为一个经济实体，大大增强了改制企业的整体实力，提高了企业的规模效益和抗风险能力，有利于改制企业的稳定和发展。第二，将不同经营业务和经济状况的辅业单位改制为一个企业，实现了企业间的优势互补，有利于改制企业的重组和多元化发展。第三，整体改制做到了各基层企业物质资源和人力资源的综合利用，减少了企业管理成本，并有利于改制扶持政策的实施和利用，提高了改制企业的经营质量和整体水平。第四，扩大了职工的就业范围和调剂空间，有利于改制职工的分流安置，特别是由于多经公司接收主业分流的老同志多，高职级人员比例大，仅副处以上领导骨干和享受处级待遇的人员就有158人。另外待岗人员还有220多人。如各单位分散改制，这部分人员将很难安置。实施整体改制后，这部分人员得到较好的安置，得到了职工的好评，第五，缩短了改制工作进程，降低了改制成本。

三是从分步推进到一步到位。
考虑到工作难度及职工的接受程度，最初是向国资委报批了国有控股的改制方案，准备以后再逐步退出国有股份，进行二次改制。通过深入学习和理解改制政策，我们逐步认识到非国控股是辅业彻底改革的标志。在统一认识的基础上，我们加大了工作力度和改制深度，重新上报了改制方案，将分步推进变为一步到位，成功实施了非国有控股改制。企业改制后职工持股75%，国有股仅占25%。

四、突出工作重点，认真做好资产处置和职工安置工作

在资产处置上，我们重点抓了以下几个环节：首先是认真划分三类资产及其归属关系，合理确定了改制的资产。既确保了主业经营需要，又兼顾了辅业改制后的发展，使资产得到有效利用。二是对改制资产进行核实和审计，逐笔清理了多年的呆坏帐及应报废的资产，认真核定了改制资产数量。三是由集团统一聘请评估单位到改制企业进行资产评估，并对评估单位提出要求，确保了资产评估的客观公正。四是在改制基本结束后，又对改制资产处理的合法性进行了事后审计，主要审计三类资产划分是否准确、评估是否符合国家要求、补偿金计算及股份认购是否符合规定等，防止了国有资产流失，维护了改制企业的利益。在审计的基础上，对资产处置进行申报。

在职工安置上，我们坚持以人为本的思想，下功夫做了重点对象的工作，认真抓了重点问题的解决，取得较好的效果。我们合理界定了改制分流人员的范围，除256名内退职工和18名1-4级因工伤残职工外，其余职工全部参加改制分流。分流人员中，老职工、占地工、短期合同工、伤残职工及内退职工等人员的情况复杂，遗留问题多，思想稳定性差，我们就把这些职工作为重点对象，有针对性的开展工作，共性问题统一解决，特殊问题个别解决。在人员安置中矛盾最突出的是近300名占地工，这部分职工文化及政策水平低，思想基础及就业能力差，他们最担心改制下岗，最终落个既失了原土地又丢了现有工作。所以他们强烈反对改制，而且他们与地方关系密切，处理不好很容易引起矛盾激化。我们在上级工作组和地方劳动部门的参与支持下，一个单位一个单位地讲政策，一个职工一个职工地做工作，对个别关键人员，分工专人重点帮助，最终使这部分职工实现了平稳改制。

我们把劳动关系的处理和就业安置、补偿金的确定和支付、股权的设置和认购，社保关系的接续作为职工安置的重点问题，认真抓了落实。合理设置了企业股权，经营管理人员相对持大股，必须认购；普通职工限量持股，自愿认购。参加改制的2058名职工均与主业解除了劳动关系，领取了经济补偿金。进入改制企业的2043名职工均重新签订了劳动合同，全部安排了就业岗位，全部实现了"就地整编"和"带着岗位进市场"。还新安置待岗职工和主业职工子女66名，接收大学毕业生27名。申请自谋职业的15名职工均办理了相关手续。为职工足额缴纳了各项社保费用，接续了社保关系。职工对分流安置都比较满意。

五、把握改制方向，使改制企业走上健康发展之路

对辅业经济体制和经营机制进行彻底改造，使其走上健康发展之路，这是辅业改制的根本方向。我们在改制中始终把握了这一方向。

一是利用好扶持政策。
为了改制企业的稳定和发展，在国家和地方政府给改制企业一定优惠政策的同时，神华集团和神东煤炭公司采取"扶上马、送一程"的办法，在经营资源、产品销售、工程招投标、生活服务和社保管理等方面给予了优惠和扶持，使我们改制企业的生存和发展有一个有利的环境和基础。

二是制定好发展规划。
改制企业的未来发展，即是职工十分关注的关键问题，也是我们策划改制的重要工作内容。我们在调查研究、向专家咨询和广泛征求职工意见的基础上，为改制企业编制了《企业的发展前景分析报告》和《企业发展规划》，描绘了企业未来发展前景，提出了"立足矿区，面向市场，发展支柱产业，建设新工业园区，跨入大型优秀企业行列"的战略目标，并制定了具体措施。《规划》极大地鼓舞了职工的士气，进一步增强了改制与发展的信心。

三是调动职工的积极性。
改制完成后，我们组织了"如何做主人"的大讨论，引导职工转换角色，自觉奉献。职工感到自己不仅是按劳取酬的雇员，而且是按股分红的股东，精神状态发生了很大的变化。大家工作的劲头更大、热情更高了，对企业的一草一木感到更亲切、更爱惜了。各级领导研究和管理企业更用功、更经心了，企业团队精神更强了。不少职工在改制前后判若两人。职工的主人角色和热情已成为一笔巨额无形资产和一股巨大力量，已给并将继续给改制企业带来无穷的变化。

四是改进经营管理。
改制基本结束5个月来，在理顺关系和开展适应性工作的同时，进行了组织结构和生产结构的初步调整，着手建立适应市场和独立经营要求的管理制度和运行机制，开展了市场开拓活动，取得了初步成果。5至10月份，全公司产值和实现利润均已超过去年全年指标，资产盈利水平大大提高。可以看出，改制前后相比，同样多的人，同样多的资产，同样的扶持政策，只是企业体制经营机制不同了，经济效益就差别很大。按照发展规划，公司投资建设的煤矸石电厂、矿山设备材料厂及伊旗工业园区项目也已经启动。企业在周围地区已取得了较高的信誉，呈现出了良好的发展势头。

我们公司的改制刚刚完成，虽然取得了一定的成绩，呈现了好的发展景象，但在资源潜力、经营基础、人员素质及市场开拓等方面，还存在不少弱点，企业还面临很多困难。我们决心继续认真贯彻国家关于改制企业的方针政策，巩固改制分流成果，积极适应市场要求，团结奋斗，迎接挑战，取得企业改革和发展的更大成绩。