沈阳圣融电控新技术有限责任公司（以下简称"圣融公司"）前身是沈阳铁路信号工厂的钣金车间，主要从事钣金结构类产品的加工制造，所属中国铁路通信信号集团公司。2003年3月，圣融公司被确定为集团公司第一批"主辅分离辅业改制"试点单位进行改制。经过近一年的运作，2004年3月，圣融公司完成了企业法人营业执照变更登记，取得初步成果。

一、改制企业基本情况

现在的圣融公司是经过两次改制后成立的。2002年，沈阳铁路信号工厂在深化企业内部改革过程中，把钣金车间作为试点单位，通过改制把这个厂内模拟法人独立核算的单元推向市场，使其成为由工厂控股、员工参股的具有独立法人资格的子公司--沈阳圣融电控新技术有限责任公司，其中：工厂持股78.31%，职工个人持股21.69%，2004年圣融公司进行主辅分离辅业改制，由国有控股公司进一步改制为非国有控股的有限责任公司，其中工厂持股减至36.57%，职工持股合计为63.43%。108名职工中，有104名职工与工厂有偿解除劳动合同。其中80人与新圣融公司签定新劳动合同，并以解除原劳动合同取得的经济补偿金出资入股；22名职工的经济补偿金自愿转为对新圣融公司的债权；另外2名职工的经济补偿金拟由新圣融公司用现金方式支付；其他4名职工返回工厂另行安置。

二、改制的几点体会

（一）改制首先要改思想，宣传发动工作非常关键。

在推进企业改制过程中，应当把转变职工思想贯穿改制工作全过程。改制工作千头万绪、最难的还是职工思想观念的转变。如果不从根本上提高认识、转变观念，如果改制工作得不到广大群众的理解和支持，改制就难以推进。新观念不会自发产生，仅靠说教也不行，必须以有力的实践和生动的形式，由浅入深，自上而下，并注重"分层次、有重点、多样化"地做好宣传教育工作。

圣融公司第一次改制，目的是使独立核算的车间走向市场，毕竟还是国有企业职工，待遇也没有太大的变化，职工还可以理解接受。但第二次改制却是脱胎换骨，是以产权为纽带，真正实现企业变性质、员工变身份，非同录常，员工特别关注。工厂从2003年初开始酝酿到2004年实施，近一年时间里，员工的思想是复杂的，表现为对政策的不了解、不理解，又加之沈阳正在搞"并轨"，职工称之为买断，员工产生了逆反心理，曾出现了队伍不稳、人心思动等困难。圣融公司班子成员也顾虑重重，许多员工感到，干了这么多年，工厂说不要就不要我们了？真是要另起炉灶，公司能行吗？对断绝"父子"关系、单立门户、自我生存和发展，感到压力很大。工厂体育场我次到圣融公司做思想工作，讲国企改革的方向和形势，在肯定第一次改制取得成绩的同时，帮助分析改制分离后公司的优势及发展前景，增强职工对改制的信心。公司班子成员首先统一思想、提高认识，相继召开党员大会，股东大会，职工代表大会共计40余次进行宣传，讲公司改制的有利条件，讲国企改革政策，讲公司发展前景，打消员工思想顾虑。班子成员的信心给员工吃了定心丸，他们说只要你们带领我们干我们就不怕。员工的信任同样使班子成员深受鼓舞，下决心要为国企改革带个头。于是党政工团各级组织共同行动，对员工进行调查摸底测试，及时掌握员工思想动态，激发员工士气，进一步增强员工对改制的信心。

经过宣传、教育、释疑解惑，化解职工的顾虑和担心，使这次改制得以平衡进行。人员减少了，任务没减少，效益没减少，全体员工齐心协力努力工作，为公司全面运作创造了条件。

（二）改制要妥善安置职工，尤其是弱势群体。

改革就是利益调整，涉及到每个职工的切身利益，因此改制方案一定要妥善安置好职工，尤其是弱势群体。在职工安置上，公司采取了分类安置办法，包括离退休人员、内退人员、病退、工伤、自谋职业者、留下来进入新公司的，在国家政策允许范围内，尽量满足他们的利益诉求。公司"存量"利益分配尽可能向弱势群体倾斜。这样做，尊重了历史，照顾了"公平原则"，使得改革平衡过渡成为可能，也得到了全体职工的拥护。
在员工去留问题上，公司没有搞一刀切，而是以人为本，用感情、用事业留人，凡不愿走的，无论谁，公司都欢迎，保证安排适当工作并一次性签定不少于三年的劳动合同，原有待遇不变。对重点岗位人员则逐个谈话，稳定军心。对不愿在新公司工作的员工，在做好细致思想工作的同时欢送。由于妥善安置了各类职工，改制后，职工走的高兴，留下来的工作积极，思想稳定，没有发生任何上访、闹事等问题。

（三）改制要选一个董管理善经营的班子，并给予适当的激励和约束。

辅业改制企业一般是中小型企业，本身在技术装备和产品技术方面也没有明显的竞争优势。因此，在改制时，选择好一个董管理善经营的班子，对改制企业能否生存下去并得到发展至关重要。圣融公司通过个人自荐、职工打分、公开竞聘、组织考评等程序，选择了在职工中有威信，在经营中有能力，在市场上有资源的人组成新的圣融公司领导班子。对于领导班子，还要给他们适当的激励和约束。圣融公司的具体办法是，要求经营乾出资入股，而且要持大股。经营者除了用经济补偿金入股外，还分别拿出了五万至二十万的现金入股。这样，经营者群体将自己的更大利益同公司前途紧紧联系在一起，厂兴我兴，厂衰我衰，极大地调动了经营者的积极性和工作潜能。

三、企业改制出现的变化

（一）公司的内部管理得到发问。
公司改制的过程，同时也是公司各项生产经营管理改革完善的过程。作为工厂下属的一个车间，习惯于等靠要。现在自己面对市场，独立生存，面对压力和挑战，公司要主动变革：一是优化组合，调整组织结构，细化管理。公司设立了技术、财务、综合管理、生产、经营等部门，成立了冲钳班，组建油工班并按专业化设置了五个钣金班组；二是优化人力资源，建立灵活的用工分配制度。对数控设备操作人员进行了调整、充实和技术培训；对员工建立测评机制，实行末位待岗培训，班级别员工实行双向选择、自愿组合。在用人上则采取"新人新办法，才给老办法"，寻求社会人力资源的利用，形成灵活的用工政策，实行季节工、临时工、合同工相结合的用工机制。在分配上，变年功积累工资为绩效工资，打破靠年头吃饭的制度，最大限度的调动劳动者的积极性；三是整章建制，调整管理结构。分别制定了质量、物资、分配等项管理考核办法，建立了干部岗位责任制，公司十一名技术和管理人员，每人身兼数职，承担公司内外的全部管理职能，实行月写实定期考核，责任到人。

（二）公司市场份额扩大，竞争能力增强。
改制后，圣融公司的订单除小部分来自工厂外，其余大部分要到社会上去获得。为了拓展市场，公司调整了经营结构，在满足工厂生产加工任务的同时，加强市场拓展和任务招揽，特别重视对重点客户的走访。对产品加工实行跟踪订单，负责到底，谁订货谁回款，实行责任制考核，使公司的回款率始终保持在90%以上。为了扩大公司知名度，还印制了产品样本，登载在沈阳电话黄页上，在东北信息港网页上建立了专栏，在3721网络实名注册了圣融电控。现在，公司已在市场上创立了良好的信誉，许多用户慕名而来。公司加工的产品先后批量出口到日本、朝鲜等国，并参加了中国国际装备制造业博览会。与公司保持协作关系的用户有近百家，东软、平宇等用户年加工产值达百万以上，产品质量获得了用户的高度评价。1998年圣融公司全年对外加工实现销售收入65万元，仅占总收入的9%，而今年1-9月份就实现对外加工销售收入482万元，占总收入的55%。

（三）职工的工作积极性高涨，福利待遇得到提高。
改制后，员工身份变了，企业机制、体制、管理方式变了，职工思想观念、工作态度也变了。以前是"要我干"，现在是"我要干"。因此，以往门口坐着晒太阳的没了，会在休息室聊天看报的没了，提前吃饭、洗澡的没了。今年4月份以来，生产任务异常繁重，全体员工没有节假日和休息日，工作时间也是没日没夜的大干，真正体现了"有活干是福份"。辛勤的劳动换来了丰硕的成果。员工在积极为国家创造效益的同时，自己的工资收入也有不同程度提高。同时，公司也注重提高员工的福利待遇，组织员工旅游，召开联欢会，及时发放各种劳动保护用品，建立扶贫帮困制度，对患病特困员工组织捐款，使员工体会到大家庭的温暖。

四、存在的总是和建议

（一）改制后的后续扫尾工作比较困难。圣融公司改制后于2004年3月领取了沈阳市工商局发放的企业法人营业执照，但公司拿着相关资料和文件到税务部门办理名三年企业所得税的时候，由于我们原属中央管理企业，地方政府部门不认可我们的文件，直到现在免税也没有办下来。另外，改制完成后，需要核销国有净资产，进行产权变更，恳请上级主管部门给予协调解决。

（二）如何开发自己有竞争力的产品，是今后面临的重要问题。圣融公司作为中小企业，只是人事生产加工，在激烈的市场竞争中，自己没有独立的产品，还缺少人才，缺少资金和融资的渠道，都将严重制约企业的发展。如何把企业做大做强，使企业上规模、增效益，增强抵御风险的能力，是摆在公司面前的难题。