中国水利水电第九工程局成立于1958年，至今已走过46年的风雨历程。由于长期处于我国西部地区经济发展迟缓、交通和信息相对闭塞的贵州省，企业进入市场较晚，企业的发展缓慢，徘徊不前。作为以水电施工为主的水电九局在水电建设施工市场中占有的份额却很少，每年所得到一点的合同份额也都是仅凭借区域优势和贵州省政府的扶持，每年仅靠承揽一些零星小工程维护生存，就是在国家实施西部大开发和"西电东送"的大好环境下，我局在"西电东送"工程龙头电站洪家渡水电站所占有的份额仅为投资额的10%，生产经营极为困难，全局干部职工的思想观念落后，积极性差，企业改革发展也局限在"迈小步，不停步"，严重制约着企业的发展，遏制了企业综合实力的攀升。1999年至2002年，全局中标总额还不到20亿元，完成企业生产总值也仅为19亿元，基本上没有合同储备量，在中国水利水电建设集团公司（以下简称"集团公司"）系统排名一直靠后，企业的生存和发展受到了严重的挑战，国家一级大型施工企业的形象没有得到充分的显现。

2002年底，水电九局新一届领导班子上任以后，面对九局严峻的形势，认真思考企业发展的思路，正确分析企业现实状况和制约发展的不利因素，积极开拓市场，从深化企业内部改革，解放思想，转变干部职工的思想观念入手，坚持以生产经营为中心，以开拓市场为重点，抢抓机遇，创新机制，不失时机的把工程局改革改制工作向前推进。

2003年3月份，工程局工作会议召开以后，我们根据国家经贸委等八部委印了的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号）的精神和要求，主动邀请有经验的专家来局进行改制咨询，并依据企业具体情况，初步制定 出切合我局实际的改革改制方案，明确提出了"改革求发展，中标才是硬道理"的主要发展思路。经过半年多的调查研究，工程局首先对主业辅业进行了初步分立，一是对主业的七个分局进行了整合，组建了施工总承包公司，有效集中了主业的人、财、物资源，实现了对工程项目的直接管理；二是对实业总公司进行调整、充实，并以实业总公司为载体对辅业实行统一管理，在组织形式上实现了主业辅业的初步分离，从而为改制工作在组织上和思想上做好了充分的准备；三是按照产权结构多元化、投资主体多元化的要求，创立了贵州久巨投资有限责任公司，负责全局的投资管理，实现了经营方式由过去的资产经营向资本经营的转达变，使企业形成了以施工总承包公司为主业、实业总公司为辅业、投资公司为投资产业的三大支柱产品。通过以上改革措施，全局干部职工精神面貌为此焕然一新，改革带来的成效也逐步凸现出来，2003年与1999年相比，中标额增长4倍，企业总产值增长工2.5倍，全员劳动生产率增长2.9倍，施工由过去的以零星小型工程为主开始向国内各大型水电站建设项目、西电东送的火电项目等工程的主体工程项目挺进，在集团公司系统2003年中标额排位中名列第八位，人均占有合同额名列集团公司系统第四位，企业社会信誉、整体实力和综合竞争力得到极大的提升。

2003年9月份，集团公司改革与发展研讨会后，工程局按照集团公司对改制工作的整体部署和要求，在原有改革改制工作的基础上，进一步加大改革改制力度，抽调专人并设置了改革改制专门工作机构，对全局的改制工作整体规划，按照"整体部署、分步实施、以点带面、积极稳妥"的工作思路和原则，结合实际，高效务实，大踏步地推进主辅分离辅业改制工作。目前，改制工作正在有序推进，取得了一定实效，我们的具体做法是：

一、领导重视，目标明确、健全机构

工程局领导班子经过认真研究，一致认为改制工作是企业在深化改革，建立现代企业制度目标进程中的一个重要战略步骤，基政策性强、涉及面广，关系到各方面的切身利益，必须加强领导，统一思想，积极稳妥地开展工作。首先是领导班子内部分工明确，工程局局长亲自抓，同时明确一名副局长具体负责，把改革改制工作提到重要议事日程，多次召开改制工作专题会议，从企业长远发展的战略高度思考改制工作，并在各种规模较大、人员集中的会议上积极宣讲改制政策和企业改制的重要意义，从而使各单位、部门领导干部提高了对改制工作的认识，对立了大局意识，将干部、职工的思想上统一到了企业改革发展的大局上来。其次是健全组织机构。一是将改制工作从局办公室分离出来，专门成立改制办公室；二是抽调精干人员组成工作机构，具体负责学习、研究国家改制政策；三是按照工程局、局党委的要求制定全局改制总体方案、工作计划、措施；四是调整、充实改制领导小组，由局党政一把手亲自担任组长，其他领导层和各职能部门负责人任副组长或成员；五是为进一步加大改制工作力度，在改制办公室的基础上成立了企业发展部，并将改制与企业的发展作一项长期的工作目标确定下来，由企业发展部负责牵头成立了改制分流工作小组，明确企业发展部作为改制分流工作总负责部门，代表工程局开展改制工作，各改制单位相应成立了改制领导机构和工作机构，形成了改制工作全局一盘棋的工作格局。

二、突出重点，以点带面，稳妥推进

2004年，国务院国资委批准水电集团公司实施改制单位53家，其中我局就有9个，且我局9个改制单位的改制工作必须在今年年底以前完成，改制工作任务重、时间紧，涉及改制职工1324名，其中改制为非国有控股单位的人员占25%以上。为了保证我局已批准的9个改制单位的改制工作在今年年底以前完成，工程局按照"突出重点，以点带面，积极稳妥"的工作思路，制定了一系列的工作措施。

由于9个改制单位的实际情况迥然不同，首先我们依据产权形式将其分为国有控股、国有参股和国有股份既不控股又不参股三种类型，并突出重点，将工作重点放在改制单位干部职工政策理解能力强等改制条件成熟的机电制造安装分局、贵阳九新混凝土工程公司、贵州光明房地产开发公司上。机电制造安装分局作为专业分局，资产优良、改制后市场前景看好；贵阳九新混凝土工程公司是已经作为公司化运作的控股公司，经营状况良好，改制后公司能更好地发展；贵州光明房地产开发公司作为新兴的产业，具有较大的发展前景，虽然房地产开发竞争激烈，但其基本具备了市场生存条件，是真正的与主业无关联的辅业单位，为保证其改制后能继续发展，我们还为该公司配备了优良资产。鉴于这3个改制单位各代表一种改制类型，示范性、代表性强，我们重点对其开展工作，并通过工作，积累不同改制类型的经验，发现工作中的共性问题和特殊问题，以达到以点带面、有序推进的目的。其次，我们从各改制单位的实际出发，着眼于改制单位的发展，积极为其生存发展创造必要的条件，有情操作，有效扶持，对改制单位在发展初期阶段按照"同等优先"的原则给予必要的扶持，在合规的情况下"扶上马、送一程"，使其尽快融入市场，不断增强自我生存和发展能力。贵州光明房地产开发公司在改制方案第一次提交职工大会进行审议时，因职工对改制后公司的发展前景缺乏信心，持观望态度，未能获得通过。随后，我们及时深入该公司，以座谈会的形式了解职工工的真实想法，将职工集中反映的共性问题进行汇总、分析，特别是公司改制后后续开发项目、资金来源、公司法人治理结构建立等问题最为关注。我们掌握了职工的思想症结以后，马上召开改制领导小组专题会议，将工程局和尚坡基地现有存量的一块近5万平米的地皮明确给其开发，并在资金、公司商层管理人员聘任等方面予以确定，解除了职工的后顾之忧，使职工增强了信心，得到了职工的理解和支持，最后该公司职工大会全票通过了改制方案。

我们在突出重点，以点带面的同时，还制定了"整体部署、分步实施、以点带面、积极稳妥"的工作思路，不等不靠，摸索经验，做到了随时保持同集团公司、贵州省劳动和社会保障厅等的沟通、协调，主动汇报工作开展情况和遇到的问题，寻求他们的指导和支持，为改制工作的顺利进行提供了有效的组织保障。

三、以人为本，规范有序，措施具体

根据改制工作各个阶段的不同情况和要求，我们制定了详细、合理、操作性强的工作计划、安排和措施，建立了改制工作例会制度，通过工作例会制度，及时掌握工作进度，解决工作中存在的问题，将工作落在实处。

为顺利推进改制工作，我们采取形式多样、行之有效的措施进行广泛宣传、动员，提高职工对改制工作的认识：第一，编印《改制宣传手册》，将改制政策文件、改制总体实施方案、操作问答融为一体，向全局干部职工做广泛宣传，做到职工人手一册，确保改制职工对政策的知情权；第二，在工程局自办的《水电开发报》上开辟改制专栏，同时每月定期出一期《体改动态》简报，与此同时不充分利用省内、外新闻媒体，对工程局改制工作进行宣传报道，及时让上级单位和全局广大干部职工了解我局改制工作进展情况，扩大宣传面，积极营造出了良好的内、外部舆论氛围；第三是组建改制宣讲小组，利用各种机会进行从改制工作的意义、目的、操作程序和改制面临的机遇、风险等方面进行宣讲，还利用原已经按照公司化运作并取得实效的贵阳九新混凝土工程公司的实际案例进行现身说法，使改制单位职工能够真正从身边的实际例子看到单位改制后企业得发展、职工得实惠，2003年-2004年累计宣讲15次，参加人数达1000多人次；第四，在制定改制方案阶段，由各职能部门组成调研组联合深入改制单位召开职工代表座谈会，再次听取职工的建议和意见，帮助改制单位理清工作思路。

在做好宣传工作的同时，我们还注重加强对领导层、管理层、全体职工等不同层面的改制政策学习，采取"请进来，送出去"的方式，邀请改制方面的专家集中到局进行授课，组织骨干人员100多人次参加贵州省内、外和集团公司改制培训班，从而使广大干部职工对改制工作有了一个的正确理认识。

为保证改制工作规范进行，我们将改制过程分为酝酿阶段、改制方案制定阶段、改制实质性操作阶段、改制完善总结阶段，并明确各个阶段的任务、目标和时间要求，以此来指导改制工作的深入进行，在近一年的时间里，工程局领导组织召开改制工作例会和专题会议达30余次。通过制定具体措施，定期召开工作例会，采取全方位、多角度的宣传工作，坚持职工自愿的原则，有效地促进了改制单位干部职工思想观念的转变，使职工从"要我改制"转变为"我要改制"，并认识到改制后并没有失去工作岗位，今后退休、养老等也没有影响，改制涉及的资产是经中介机构评估后的优良资产，从而减轻了顾虑。

目前，我局的改制工作进入到了改制单位重新登记注册、职工劳动关系变更、公司法人治理结构建立的新阶段，改制单位市场意识明显增强。通过能上能下改革改制工作，我局的主营业务更加突出，主体企业不仅负担大大减轻，整体经济效益有较大幅度增长，而且在水电、市政等建筑市场占有率大幅度提高，截止第三季度2004年全局中标额已达到13亿元，完成企业生产总值超过8亿元，年底中标总额可望超过2003年，同时企业参与市场竞争和抵御市场冲击的能力也明显增强，企业体制和机制已经发生了根本变化，工程局的管理也开始由劳务密集型向技术密集型、管理集约型的现代施工企业转变。

在主辅分离辅业改制工作实践中，我局紧紧依靠国家的改制政策，在集团公司的大力支持和指导下，主动抢抓机遇，领导班子高度重视，认识统一，通过规范产权关系、劳动关系，规范处置资产、土地和负债，在市场运作方面按市场规则独立规范运行，尽管在具体的环节上遇到不少的困难，但还是积极推进，以改制为契机，加大工作力度，为企业发展注入了新鲜血液。过去一年多年所进行的改制工作实践，我局深深体会到：一是确立企业决策、管理、利润中心的地位，带动企业各项管理水平的提高，是水电九局增强经营质量和经济效益，促进全局工作全面快速发展的关键，今后将进一步深化和加强；二是企业发展着眼于长远发展，企业发展定位准确，战略目标科学，确保了企业健康有序发展；三是依据市场经济发展需要，核心领导层决策科学，意识超前，是水电局九局把握机遇，发展壮大的根本原因。以上几个方面，也是我们今后将认真坚持的。2005年，水电九局将以市场为导向，以发展为主线，推进企业积极扩张式发展，争取集团公司系统排头兵，实现跨越式发展战略目标。

2002年以来，我局虽然在主辅分离辅业改制等方面做了一些工作，也取得了一定的成效，但随着国有大中型企业改革的不断深化，水利水电施工行业多年积累下来的矛盾和问题将逐渐暴露出来，企业改革与发展面临的形势也将十分严峻。我们一定认真学习和借鉴兄弟单位的成熟经验和做法，认真推进改制分流工作有序进行，为企业持续跨越式发展注入生机和活力，开创工作新局面。